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企业并购重组的管理整合分析

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作者:王琦
 

摘要:企业并购和重组现象已经逐渐成为了企业扩大自身规模和增强企业竞争实力的重要方式。因此,管理整合内涵的把握逐渐成为企业管理中的一个重点问题。本文对企业并购重组的管理整合进行了分析,阐述了企业并购重组后管理整合中出现的主要问题,并针对这些问题提出了相关的建议和策略。
关键词:并购重组  管理整合  整合阶段
 

    管理整合对于企业并购重组意义深远,其能够影响到并购重组的成功与失败,关系到企业能够最大限度地在并购的基础上实现各种资源的科学合理的配置,保证公司最佳的经营效率和经营业绩。只有通过有效、迅速的管理整合,才能真正达到并购重组要素协同效应的发挥、规模经济的实现,以及高效率管理能力的扩散等目的,真正实现的企业并购重组绩效目标。
一、管理整合存在的弊端
    企业并购出现失败的主要因素就是因为企业并购重组后缺乏有效的整合计划设计和执行,整合过程中管理和控制失当。企业并购常见的整合问题主要包括:
1.企业的业务管理整合在一定程度上决定了企业是否成功重组的因素。如果在并购的类型中,企业属于纵向或者是横向并购,那么企业在进行市场营销和生产管理都需要进行重组,减少重复的机构。尽最大程度上降低企业的成本,提高企业整体的竞争优势。
2.忽略了对人的因素的关注,一方面没有足够的手段来消除“并购综合症”,并调动被并购方员工的积极性,从而导致关键人员的流失;另一方面对并购后裁员的时机与火候把握不好,导致并购方与被并购方员工产生较大的矛盾。在强强联合中,没有解决好领导层权力之争的问题。如果说在进行企业重组并购的过程中出现人事处理不当的现象,那么会直接性的影响到企业的经营效率,同时改变了企业战略目标实现的期限。
3.企业和企业之间是存在不同性质的,同时每个企业的文化也各不相同。所在的经营区域、行业、管理制度都有很大的区别。企业文化融合不好,包括管理风格和员工价值观、行为模式的差异过大,引发内部冲突,而并购方对重组中如何有效地管理企业文化冲突重视不够。
二、管理整合的主要内容
    管理整合是指并购方或并购双方共同采取的一系旨在推进并购进程,提高并购绩效的管理措施、手段和方法,涉及队伍建设、战略业务重建、文化重组等各项工作。企业并购中的管理整合主要涉及:
1.经营战略整合
从经营角度进行分析,制定一定的经营战略。当企业并购重组之后,从并购企业公司的内容变化开始。针对并购企业所涉及到的各种不同的目标,从企业规模经济、工业规模经济、降低的成本费用、合理利用的资源、人力带来的巨大潜力等创造的经济价值进行分析。找出和企业相关的竞争对手,了解竞争对手公司的实力,找出本公司所存在的弊端和不足,进行比较和改善,取长补短寻激发公司的内部潜力。
在企业成功并购之后,从市场经营角度进行分析。企业是否从原来的市场位置下滑、上升或者是停留在本位置,是否占据了更多的市场份额,市场潜力从原来的数据上升了百分之多少。改变公司以往的战略手段,融入现化的新技术,逐渐转移并购公司所容纳的各项资源,保障公司的安全利益,
2.有效的调整并组织人力资源
    人力资源的管理、调整、重新组合对企业冲击是非常大的,它不仅影响到了企业的发展,同时给企业的经济效益带来了一定的压力。在企业并购后整合组织期间,宜选择传统的等级制集权型结构方式进行人力资源的调整和管理。这样的处理方式对以后的并购成功之后的整体布局和控制提供一定的优势,使管理者能够在整个公司中顺利的下达一些文件和政策,对财务和技术进行有效的管理和支持,解决部门和部门之间所存在的矛盾问题。
要选择得力的整合主管。选择具有专业性管理才能、并且是能够信任的人担任此项任务,保障能够充分的发挥出整合后的效果,保障整合后的效果能够和计划效果保持一致。
要针对并购后的员工进行定期的和培训工作,增强企业员工工作的积极意识。给予员工更多的机会、给予员工更多的信息分享、从股份以及股权和荣誉等多方面进行衡量和判断。对于一些潜力非常大的员工,可以给予一定的升值机会,将人才留在企业当中,为企业带来一定的经济效益。
3.财务整合
企业并购之后,财务必须实现一体化管理,被并购企业必须按照并购方的财务制度营运。并购公司的财务整合必须以企业价值最大化为中心,这个中心也是财务管理目标导向整合的一个依据,如果偏离这个中心,会使财务整合走向官僚化和低效率。以企业价值最大化为中心的同时,财务整合必须以并购公司的发展战略为准绳。通过财务整合,使并购公司经营活动统一管理、统一规范,使并购公司投融资活动统一规划,最大限度地实现并购公司的整合与协同效应。
4.企业文化整合
不同企业文化之间的整合存在着整合风险。并购双方企业文化适应性较强时,可以直接将两种文化进行揉合。当企业文化表现出不适应时,将使并购方组织成员感到压力,这种压力可能导致责任心的丧失、迷惘和失望,对企业行为产生障碍性影响,文化的整合就需要有耐心。整合初期需要保持原有的人事、组织制度以及价值体系不变。随着企业员工观念上的缓慢转型,不断输入新的企业文化。整合也可以从分支机构文化入手,然后范围逐渐扩大到整个企业。
三、管理整合的阶段和操作要点
1.准备阶段
在准备过程中,首先会成立管理整合团队,其次进行相关资料的调查和研究,确立并购整合框架。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外,整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况,进行全面深入的调查。
2.实施阶段
在实施阶段,也整个整合管理过程的阶段。其最为主要的一点就是怎样才能够激发组织成员对管理整合进行相对应的积极参与和保障。首先要创造整合的总体意愿,其次应该克服少部分群体抵制的现象。要充分营造一个整合和谐的氛围,找出抵制的少部分群体,让其说明抵制的原因给出相对应的措施和策略,从而更好地进行资源的管理整合问题。
3.维护巩固阶段
在维护和巩固阶段,一是要持续性的为管理整合提供一定的资源,二是要维持好整个整合管理的过程。管理整合需要时间,而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程,而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。
4.评价改进阶段   
在进入管理整合最后一个阶段中,要对整合的总体效果进行评估,并平稳地进入企业正常的运作时期。在实际运用中,整合模式应该根据并购企业的行业特点、并购的类型等实际情况进行适当的调整,以获得最佳的整合效果。
结语:
    企业并购作为社会资源重新配置、提高资源利用效率的一个重要手段,在现企业的发展过程中已越来越多地被利用,而且规模不断扩大。在这一过程中企业管理整合变得异常重要,本文进一步探讨了企业并购管理整合的操作和管理,从而有利于企业重视管理整合问题,提高并购的成功率,尽量减少整合成本,达到企业并购利润最大化的目标。

参考文献:
[1]杨建.企业并购后的整合问题研究[D].云南大学,2010.
[2]郭刚.管理整合:设计企业重组的关键[N].建筑时报,2010.
[3]黄速建,令狐谙.并购后整合:企业并购成败的关键因素[J].,2003(15).

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